8-800-234-2992

Рассказать друзьям

Интервью с Еленой Победоносцевой

Интервью с Еленой Победоносцевой 30.08.2017



Елена Победоносцева

Санкт- Петербург



____________________________________________________________________



Не так давно - 23 августа прошел семинар 
под названием "ПОДБОР, АДАПТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА", спикером
которого была Елена Победоносцева. Организацией этого мероприятия занималась команда "Стандарт Мастер", при поддержки компании "iiko", за что им огромная благодарность. Две компании объединились, чтобы сделать искренний
подарок городу Ульяновск. Рестораторам Ульяновска, Димитровграда, 
Самары и даже из Тольятти подарок пришелся по вкусу!




Пост-релиз семинара Вы можете просмотреть на нашем канале YouTube 

https://www.youtube.com/watch?v=diX8rvBgh0c&list=PLzV0JJqpTRJeIAieQWZG9MXCJ72rytwin&index=2


____________________________________________________________________



С чего началась Ваша карьера, как бизнес-тренера,
консультанта
по работе с персоналом и коуча?

- Ну, все началось более 10-12 лет назад после того, как я сама побывала на тренинге, в качестве участника. Ведь, что такое тренинг?  Это возможность быстро и интересно начать меняться. Тогда я просто влюбилась в этот волшебный мир изменений: ты приходишь с ожиданием скучной лекции, а уходишь в таком совершенном восторге от того, что с тобой происходило, как тебя это поменяло. Тогда я подумала, что хочу этим заниматься, хочу это развивать в себе. Я специально пошла учиться, через несколько месяцев получила диплом бизнес-тренера и продолжила развиваться в эту сторону. А потом уже я оказалась в ресторанном бизнесе. И одно с другим прекрасно соединилось, переплелось гармонично.



drawing01.jpg




Бывает, что спикеры делятся тем, что сложно находить в себе энергию и не угасать.

Часто после семинаров у них появляется ощущение опустошенности, как будто они "вагоны разгружали".  Какое у Вас видение на этот счет?


- Для меня именно этим и отличается семинар от тренинга. Например, семинар – это мероприятие, на котором ты много рассказываешь и немножко практикуешь. Ты делишься с участниками исключительно своими знаниями и даешь много "теории". И проблема в том, что у слушателей тоже создается впечатление, что это "просто теория, в жизни все не так". А тренинг – это мероприятие, при котором ты вынимаешь из участников их знания, их опыт, добавляя к этому свои знания и опыт. На тренинге ты заставляешь их больше думать самим, больше работать. Поэтому, на мой взгляд, очень сложно потерять драйв, если ты видишь, как у людей "шевелится мозг", как они загораются СВОИМИ идеями, мыслями.

Я верю, что у людей достаточно энергии на то, чтобы сделать изменения. Верю в то, что у участников много собственных ответов, их нужно просто достать.



Да. Часто ощущение, что люди приходят на семинары, тренинги или мастер-классы, чтобы услышать ответы. 

А важно постараться развернуть человека,
чтобы он начал спрашивать себя...
sketch-light-bulb-icon-style-idea-concept-theme-hand-drawn-image-58730510.jpg

- Конечно.

Я тоже провожу семинары. И да, они наполнены "ответами", потому что у меня большой опыт и я много чего уже знаю. Но идея моего обучения все-таки состоит в том, чтобы участники сначала осознали, что в их бизнесе есть проблемы, чтобы появилась потребность к решению этих проблем. Потом вместе со мной ее исследовать, затем, опираясь на то, что я рассказываю, попробовать построить у себя что-то новое. Именно поэтому, мне кажется, крайне важным делать подобные действия с первыми лицами компании. Потому что как раз у них есть этот настрой на изменения или хотя бы желание, ощущение, что пора что-то менять в системе.


Есть, конечно, целая книга, написанная Вами,
но мы постараемся немного раскрыть ответ на следующий вопрос:
Как сделать из персонала команду?

- (Улыбается) Об этом я написала 300 тыс. знаков, поэтому как-то в двух словах и не ответишь... Но основная идея, по крайней мере, в моей книге, состоит в том, что все должно быть связанно в одну систему и, невозможно работать с людьми выборочно. То есть делать что-то одно и совсем не делать остального. Например, набрать хорошую команду, а дальше ей не заниматься, не развивать ее, не заботиться о ней. Или набрать команду и начать их развитие, а потом не контролировать их результаты, или не вкладываться в их дальнейшую мотивацию и работу с лояльностью.

Вся сфера HR - это одна система, которая начинается с вопросов: "А кто мы? Кто я?", которые задает себе первое лицо ресторана. Второй вопрос: "Что я хочу сделать со своим рестораном? Что я хочу донести до гостя? Какая ключевая идея моего заведения?" А дальше ответы уже будут рождаться сами. Следующие вопросы звучат так: "Какие люди мне помогут донести правильно эту ключевую идею? Где я их могу найти? И что мне с ними дальше делать?" Это все красной нитью проходит через строки всей книги. 

Книга построена по принципу ответов на основные вопросы рестораторов.
В начале книги, во введении, я задаю эти десять вопросов:

  1. Какие задачи должны решаться в ресторане?
  2. а.jpgКакие люди будут решать эти задачи?
  3. Как рассчитать количество сотрудников и как управлять текучестью?
  4. Как найти именно "своих" людей?
  5. Как научить их работать, как подготовить и адаптировать?
  6. Кто будет заниматься стажерами?
  7. Как оценивать и контролировать работу сотрудников?
  8. Как обучать и развивать сотрудников?
  9. Как мотивировать и удерживать сотрудников?
  10. Как работать с сетями и выстроить стратегию управления персоналом?

Каждая глава построена по принципу ответа на вопрос. Мне кажется, что я этой книгой полностью закрываю все вопросы, которые сегодня задают мне мои клиенты. Мы  (Товарищество рестораторов "UnoDosTres") работаем в основном с крупными ресторанными компаниями, начиная от трех заведений и больше. Потому что именно на этапе масштабирования у ресторатора возникает вопрос, что делать с людьми, как делать так, чтобы было стабильно высокое качество, как сделать одинаково хороший сервис во всех заведениях. Когда у ресторатора одно-два заведения он все-таки, как правило, там и находится все время. Он держит все в своих руках и это нормально. Говорить о том, что мы должны обучать и развивать сотрудников так, чтобы полностью все делегировать, обычно, не приходится. Будем честными - никто не готов делегировать на этом этапе. А вот когда у ресторатора уже несколько заведений, подобный вопрос встает крайне остро. Тогда и возникают эти десять вопросов, с которыми  чаще всего обращаются ко мне и моему партнеру Якову Паку.



717aec5810362c1a948d0e14cd1a9039--interior-design-sketches-architecture-sketches.jpg




Сегодня наша компания "Стандарт Мастер" стала чаще организовывать семинары с целью помочь рестораторам в их развитии.

Но вот с чем мы столкнулись: мы привозим известных спикеров из крупных городов и больших ресторанных компаний, но слушатели часто не принимают информацию, аргументируя  свою позицию тем, что опыт крупных сетей для них не может являться ориентиром. Дескать, у вас "больше людей, больше денег, больше возможностей".

Что Вы думаете по этому поводу? 

- У нас часто в жизни возникает соблазн сказать, что соседу просто "повезло, у него же другие возможности". И самая простая позиция, это сказать, что в  сетях "больше денег". Но, давайте будем честными, у них больше денег, потому что они больше работают. И да, у них системы. Но эти системы они тоже когда-то отстраивали и, чем раньше ресторатор (на этапе одного-двух-трех заведений) начнет отстраивать систему, тем проще ему будет потом развиваться дальше.

Да, когда я рассказываю о системах обучения для сотрудников компании мне тоже часто возражают, что "у вас был целый отдел обучения, а у нас нет же отдельного тренера, кто же будет это делать…" Так ВЫ же и должны это делать, ВЫ, как руководитель или управляющий. Пока в компании нет тренера (а он появится, может, и не очень скоро) этим занимается руководитель: подбором сотрудников и обучением их, и развитием, и мотивацией, и контролем. Он развивается сам и должен развивать сотрудников. Всем занимается управляющий. Другой вопрос, что управляющему проще на этом этапе сказать: у меня нет на это времени, у меня нет сейчас на это возможностей. Но это вопрос самоорганизации и веры в то, что это нужно. Чем больше управляющий на этапе одного, двух или трех заведений вкладывается в создание систем, тем легче ему потом открывать новые заведения. А оглядываться на уже сформированные сети со словами "у них больше денег"...
Большое количество денег еще никогда никому не помогало просто потому, что оно есть. Это всегда вопрос дальнейшего вложения этих денег и работы. Если люди вкладывают в создание систем, в развитие этих систем, тогда на этапе тридцати заведений все проходит, как по рельсам. А если они ждали просто объемов, например, то им тяжело и, когда у них тридцать заведений и большая выручка.


Как проводить диагностику "здоровья" коллектива и что нужно для его профилактики?

- Я опять же возвращусь к системе.

Знаете, это как с собственным здоровьем: вы можете вести неправильный образ жизни, не заниматься спортом, не давать организму витамины, мало отдыхать и иметь массу вредных привычек, но при этом обратиться к врачу с пожеланием, чтобы были хорошие ногти. Грамотный врач скажет вам: "Матушка, дело не в ногтях, надо полностью поменять образ жизни..."

Здоровье коллектива – это не причина, это следствие того, что все остальное налажено и качественно функционирует. А налажено - значит все систематизировано, уложено в систему. Начиная с ответа на вопрос: "Кто мы? И что, как ресторан, мы хотим дать этому миру?" Потом вопрос снова: "А есть ли еще такие же, как и я? Люди, для которых эта идея будет значима. А сумею ли я эту идею донести до них? Смогу ли я донести ее до гостя, смогу ли я донести ее до внутреннего гостя, до сотрудников? Есть ли у меня вера, что эта идея значима?" А дальше вы подбираете коллектив людей, для которых эта идея, эта вера тоже значима. Когда вы сможете ответить себе на эти вопросы, тогда и начинается здоровый образ жизни всего ресторана и его коллектива в частности.

Думаю, этот подход будет более очевидным на каком-то ярком примере. Возьмем благотворительность. Есть человек, который верит в помощь людям, и он так верит, что многое готов за это отдать. И он набирает себе в команду таких людей, которые также верят, и готовы заниматься этим и вечерами, и ночами, и с больными людьми, и с детьми... И мы с вами, как простые обыватели, понимаем как это работает. Надо просто верить и очень любить свое дело. Любой бизнес будет иметь успех, если в него верить. Ресторанный бизнес в этом смысле отличается от благотворительности лишь тем, что здесь очевиден заработок, и это, как правило, затмевает взгляд людей. Хотя на самом деле, подход похож: ведь, открывая заведение, ты веришь во что-то, ты веришь, что будут люди, которые оценят твою идею и пойдут за ней...


Все складывается тогда,
когда изначально ты набираешь коллектив себе подобных людей... Верно?


- Да, конечно. Но очень часто ко мне обращаются на этапе, когда уже есть ресторан, уже есть люди и уже они разношерстные... Вот тут я верю в силу изменяющего тренинга. Это тренинг не просто по навыкам, по сервису или управлению. Это должна быть серия мероприятий, которая соединяется в одну идею по формированию корпоративной культуры. Это мероприятия, где мы вместе с командой пытаемся осознать, что сейчас у нас в головах, почему мы здесь, как мы коммуницируем, где кроются наши проблемы, почему мы их до сих пор не решаем. Таким образом, мы договариваемся внутри команды о способах решения этих проблем и о новых подходах к коммуникации между сотрудниками, мы раскрываем все внутренние корпоративные проблемы и вместе с командой их решаем. Это качественно другое обучение, это даже не обучение, это качественно другое мероприятие. Это не тренинг, где "делай раз, делай два, делай как я..." А это работа по формированию корпоративной культуры и оздоровлению коллектива.




Как правильно погружать новичков в общий процесс работы коллектива?
Можете описать идеальный первый рабочий день новичка?

- У меня достаточно подробно описано это в книге, в разделе, где я говорю про создание системы адаптации. Здесь я тоже настаиваю на том, что это должна быть системная работа: еще до того, как появляется стажер, нужно продумать, что мы хотим, чтобы он освоил и, какие компетенции мы хотим ему, на этапе адаптации, передать. Затем создается последовательность адаптации стажера, создаются учебные материалы, которые помогут стажеру пройти адаптацию максимально эффективно. Также обучаются люди, которые ему будут помогать и являться для него наставниками... и т.д. Здесь очень большая цепочка с подготовкой, даже для адаптации одного человека. Но, поскольку ресторанный бизнес связан с большой текучкой кадров, имеет смысл этим вопросом озаботиться.




Как разрешать конфликты в коллективе?

- Этот вопрос очень похож на вопрос об оздоровлении коллектива. Эти вещи тоже решаются путем корпоративных мероприятий. Более того, запрос на тренинг по конфликтам - это довольно популярный запрос от рестораторов сегодня. К сожалению, сейчас довольно просто найти тренера, который готов рассказать аудитории о том, как работать с конфликтами, показать примеры, выучить с сотрудниками несколько новых техник. Но еще раз хочу подчеркнуть, что это должен быть не просто тренинг  по конфликтам, это тренинг с осознанием проблемы и выходом на реальные договоренности. На этом тренинге мы должны раскрыть проблему, сотрудники  должны понять, что они не умеют договариваться, что они не слышат друг друга, что они не чувствуют друг друга. Дальше  они должны научиться понимать, что они разные, с разными мыслями и идеями, вопросами друг к другу, и договориться, как они в будущем будут эти вопросы решать. С командой нужно работать так, чтобы они с мероприятия уходили с конкретными договоренностями и, потом контролировать на сколько договоренности выполняются. Только так, на мой взгляд, мы учим брать их ответственность за состояние коллектива и учим их просто договариваться.



Как успевать контролировать весь персонал?
Или как правильно построить иерархию управления?


- Система контроля предполагает, что вы осуществляете два контроля. Первый – это контроль в процессе работы, второй – это периодические срезы уровней сотрудников.

Контроль в процессе работы, это то, чем занимается управляющий всегда. Ему важно только научиться делать это правильно, создать правила работы каждого сотрудника, создать материалы для работы каждого сотрудника, научить каждого сотрудника работать, а затем создать правильные чек-листы, научить сотрудников работать самим по чек-листам и вовремя по ним сверять, что происходит в ресторане. То есть первое – создаем, затем – учим и только потом обязательно контролируем. 
Теперь про второй случай – это то, что позволяет понимать, на каком уровне в целом находиться наш коллектив. Для этого мы как раз делаем периодическую аттестацию сотрудников. Когда мы прописываем:
а) тот  необходимый уровень компетенций и качественно решенных задач, которые мы ожидаем от каждого сотрудника;
b) создаем систему, позволяющую оценить, на каком уровне находятся наши сотрудники;
с) аттестуем их.

То есть, если вы хотите, чтобы ваш менеджер умел одно, другое, третье, добивался результатов N, отвечал за обучение персонала и т.д., то вы создаете систему, позволяющую это оценить, и раз в квартал или раз в полгода собираете всех менеджеров и с помощью определенных методик делаете эту оценку. Тогда у вас складывается четкое понимание, в каком сейчас положении ваш ресторан, какого уровня каждый ваш сотрудник, на кого вы можете рассчитывать, кто попадает в кадровый резерв, а кто находиться на грани увольнения. И кому какое развитие вам предлагать, чтобы они в следующий раз смогли показать другие результаты.



Как по-вашему, стоит ли руководителю
общаться со своими сотрудниками, как с друзьями?


b5e3e1ce316e4a9592bc51059dc21f21.jpg

- С одной стороны, задача руководителя - быть лидером, быть тем, за кем хочется идти и на кого хочется равняться, кем хочется восхищаться. С другой стороны, современные реалии диктуют нам демократичный стиль общения с сотрудниками, простоту и открытость в коммуникациях. Сегодня мы ценим людей, которые не надевают на себя корону, просто потому что они - руководители. Сегодня становится ясно, что  задача лидера - быть тем, на кого хочется равняться и без титула “король”.

И если возвратиться к вопросу, то я отвечу - да, дружеские отношения возможны. Просто тут вопрос в том, что ты внутри себя несешь. Можно быть очень демократичным, контактным и разговаривать со всеми на "ТЫ", вместе выпить вино и смеяться над анекдотами и, при этом быть руководителем, которого уважают, которого слышат и действуют. А можно перемерить кучу корон и строить из себя великого, когда только на "ВЫ", и требовать к себе особого отношения… Но если в тебе ничего нет, то хоть на "ВЫ" и Иван Иванович, люди за тобой не пойдут.



Лен, какой у Вас девиз в работе?
Или, может быть, у Вас есть любимый анекдот про бизнес? 493790686.jpg

- Вы знаете, над анекдотами я скорее люблю смеяться, рассказывать не очень люблю. А что касается девиза,
никогда не задумывалась… Наверно, если постараться его сформулировать, он звучал бы примерно так:



  




" Пока ты не возьмешь на себя ответственность за изменения в своей жизни, ничего не изменится "